与当地租赁公司合作，利用闲置车辆资源以及闲置运维人员进行分时租赁业务
《汽车商业评论》 记者 童锋亮
“不能算残酷”。
去见刘国栋的那天，这天是2018年5月4日，记者带了一本《汽车商业评论》2017年的5月刊，该期封面故事颇具针对性，主要讲述了当时市场上几家分时租赁公司的现状。
当时，出行成为移动互联与传统行业结合的最新战场，科技公司、汽车公司和崭新的创业公司从不同方向扑向这块新大陆。
但也正是当时，第一轮淘汰赛也正在悄然酝酿：友友用车率先宣布倒下、零派乐享陷入停运危机、绿狗在死亡边缘……
结合行业现状，《汽车商业评论》以“残酷的分时租赁之春”为封面故事标题，来定义这种现状。
但刘国栋似乎不认同这样的定义，他直言“并不能算残酷”。
在他看来，这些所谓的“残酷”只是因为自身路径有误，“不能因为分时租赁这个概念很火，我们就去做这个事情，核心的问题还是你做这件事情到底有没有价值”。
作为分时租赁“新”玩家，刘国栋目前是烽鸟出行创始人兼CEO。虽然这个新tittle对于公众而言还有些陌生，但在出行领域的地图环节上，刘可以算作是实打实的行业大拿——曾是四维图新的创始人之一，后加入百度地图负责基础数据。
因偶遇了海南一个濒临倒闭的分时租赁项目UCAR，帮其摆平债务危机后，他甚至还促成了该项目的顺利被收购。或许是种下的因结出了果，他也因此加入了分时租赁大潮中来。
此前，他一度要加入造车新势力行列，但后来还是觉得不靠谱。他认为，大多数互联网造车，都是不靠谱的。
他说：“不是说你有互联网思维，好像原来传统很low（低级），技术不行，你不能改变造车（本质）。”
刘国栋最终决定还是从出行角度做一些事更靠谱一点。他发现，高效利用现有资源来做分时租赁很有机会。这也是烽鸟出行与其他玩家的最大区别所在。
成立于2016年3月份的烽鸟出行，业务模式主要为通过与当地租赁公司合作，利用闲置车辆资源以及闲置运维人员进行分时租赁业务。
目前，在武汉、成都等六个城市与超过300多家汽车租赁企业有着深度合作，平台运营车辆超过3000台，几十款车型，价格可以从几万到几百万不等。
更关键的数据是，日均订单为：6.8单，已实现盈利。
刘国栋表示，其实要盈利很容易。只要你有足够多的用户去做这件事情；只要你的成本能控制得足够低。“任何人做生意，其实本质上归结起来就是开源节流”。
最开始，他们不是运营闲置车辆资源，而是用低价收了120辆新能源汽车，将之运到西双版纳，在那里正式落地自己的项目。
后来，因为这些车有问题，就退了货，但是通过这前期的运作，了解了分时租赁具体的运营方式，才有了和第三方合作的可能。
停在大理街头的烽鸟共享汽车
刘国栋说：“一开始就去跟第三方谈合作不太可能，谁信你？但是我们要走的肯定是这么（与第三方合作）这一条路。”
用了大约一年时间，在把整个体系打造完成后，烽鸟就展开公关工作，开始跟第三方接洽。
但这件事情不是自己有个平台有个界面，用户就可以去用了，它是线下很重运营的事情。
烽鸟的方法很原始，主要就是通过线下推广。最早在旅游城市通过和大概2、3千家酒店合作，从低档到高档，所有酒店都在用我们的车。
慢慢这个车在路上跑起来，本地用户开始进来了，刘国栋透露，西双版纳现在90%是本地用户在用。
2018年4月，烽鸟平台突破了60万的注册用户量，用车用户大概在10%，有6万之多。
很多租赁公司现在都在主动往烽鸟平台上去加车。现在汽车租赁行业闲置率40%，而烽火上线率70%。“如果合作不好，他们肯定把车下线了，不跟你合作了。”刘国栋说。
通过运营平台，烽鸟发现了一组有趣数据。
从里程看，用户使用10公里以下，就跟网约车比较重合，烽鸟大概占25%；从时长来看。一个小时以内的订单占30%多。
虽然一个小时以上，所有的定单也是相对比较均匀，各个时段都有，但一个小时内还是最高频需求，也是短距高频。
这些都是烽鸟出行的独特之处，而要实现这一点，如前所说，需要很重的线下运营。
虽然公司团队目前总共才50余人，技术人员还占了20%，但不管是高层、技术还是财务……公司上下都需要参与一线运维。
“公司里人人都是擦车的”，刘国栋开完笑地说道。
在烽鸟内部还有一个段子：在云南大理，如果你看到一个长得像港台明星、穿着巴宝莉最新款蹲在路边擦共享汽车的男人，那就是我们的CEO。
目前烽鸟出行的总部仍在北京，所用办公室是共享其天使投资人成从武（高德地图创始人）朋友的公司，“闲置资源高效利用”的逻辑与其业务模式相同。
但刘国栋仍坚持不惜路费成本让员工飞往一线“擦车”。
“我宁愿把钱花在大家对业务的理解上面，员工过去不仅是要擦个车，还要送车、洗车，这事实上是对业务的了解”。他说。
在与刘国栋约两个小时的采访中，他几乎花了三分之一的时间来给记者展示手机里保存的与员工们一路过来的照片：海南偶然拿下第一批车、洗车、贴车、修车到后面一步步走向其他城市…..
“这也是我们工作的另一种意义。”他对《汽车商业评论》说。那么，烽鸟出行将向哪里去？以下本刊对其专访的节录某种程度上回答了这个问题。
《汽车商业评论》：第三方为什么自己不做这个业务？
刘国栋：任何一家都不可能单打独斗去做这件事情。我们在很多地方都有了解到，他们尝试过，但最后都失败了，包括甚至他们协会来组织做这件事情都没有办法去成功。
失败的原因，我觉得是两个方面：一是整个技术配套和运营这块他们跟不上，这也是为什么我们现在这个行业里还有一些像微租车或者像宝驾这种专门来做硬件和系统的公司存在。
二是，实际上，这件事情不是我有个平台有个界面用户就可以去用了，而是线下很重运营的事情。
原先的传统租赁人员是怎么工作？就是用户到门店来了，然后签个手续交点儿押金，把车放出去，把钥匙交给你，回来我再验下车，就是这么个工作。
但是现在涉及到我怎么配送，怎么跟用户去沟通，怎么去布置车辆，这些事情是任何一家中小租赁公司没有办法去完成的事情，协会也做不了这样的事情，所以这样的事情大家都没有做成功。
如果说做成功了，可能也不再需要第三方的平台和系统，所以现在比如像微租车或者像宝驾他们这种业务其实在急剧萎缩。
烽鸟自己研发的风险控制体系
烽鸟两个核心：一个是效率的问题，我们自己在做运营；第二个就是风控体系，烽鸟自己建了一套风值体系，你用户所有的行为越好，你的分值越高，你可以解锁更多车辆，你使用更便捷，你要是这些方面都有问题的话，那你可能最后就用不了车。
《汽车商业评论》：这门生意会不会主要在旅游城市比较行得通？
刘国栋：并不是。其实像北京，北京现在将近600万辆车，每天有1/5的车会限行，那就是100多万辆车，会影响到100多万人，100多万人的生意难道分一点出来还不够吗？这个市场更大，而恰恰旅游市场用户的流失率很高。
为什么说我们不是一个流量平台，至少现在肯定是远远不可能比过携程和去哪儿的，他们拥有天然的流量，所以我们靠的是产品和服务的升级来获取新的用户，这是我们的一个逻辑。
我们要通过一个更高频的，让大家能够在日常生活中都能去接触到的一种方式来影响大家整个以后的日常出行。
停在洱海边的烽鸟共享汽车
未来我们一定要回到所有的城市，只不过说，我们现在体量不够。当你的市场成本、运营成本都不足以支撑的时候，做这个事情是有问题的，所以我们从小的做起，叫农村包围城市。
那从旅游入手算不算是对分时租赁的一种变种？或者从旅游的角度来说，算不算是对旅游行业的一种拓展？
我们没觉得这算是分时租赁的变种。分时租赁对我们来说就是一个手段，因为我们做的事情是让租赁汽车成为大家的一种出行方式。
分时租赁也好，或者未来还会出现的包括无人驾驶也好，这些技术只是为我们这样的服务提供一个更好的支撑，要么是提高效率，要么是降低成本。
我们也没有特别强调是旅游用户，只是最开始落地的时候，自驾的需求是从旅游用户，车少，从那个角度去找，但是最终我们要走到所有的日常出行里面去。
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（来源：三亚网）
