中国市场的特殊性给了高群耀发挥空间，“当时我最大的乐子，就是在外企，了解中国的红利。”如今，善于从“栅栏”中看到机遇的高群耀，从在华外企的“价值发现者”变身移动影院创业者。另一场“闯关”加速中。
“1999年过去了，我很怀念它。”
世纪交错，这是黄金般的一年。往前推，一个叫丁磊的宁波电信员工辞职下海，创立网易；留美学生张朝阳回国创立搜狐；其间，深圳马化腾，发布了一款叫OICQ的聊天软件；李彦宏回国创立了百度，马云创立阿里巴巴。
在为日后留下刻度的1999年，外界目光，聚焦到了一个名叫高群耀的人身上，此前，他是欧特克(NASDAQ:ADSK)全球副总裁兼亚洲最大发展地区总裁，当年11月，他接受微软(NASDAQ:MSFT)聘书，成为微软中国总经理。
这一年，微软在华面临“反盗版”风波，“高管大逃亡”。“上班那天起，门口堵了300多个记者。一拐弯，一个电视台摄像机对着你，央视财经节目。我还跳过窗户，门口出不去了。”在专访中，高群耀向21世纪经济报道记者回忆。
历史齿轮继续向前，随着高群耀帮助微软解决完短期问题后，公司在华结构性困局凸显，这在外企颇为常见。表现在，微软大中华区与微软中国区的尴尬关系，重重汇报体制及衍生内耗。2002年3月，高群耀从微软离职。
2006年，在与新闻集团创始人默多克(RupertMurdoch)多次会面后，高群耀加入新闻集团和21世纪福克斯公司(NYSE:NWS)担任全球资深副总裁、中国投资与战略发展首席执行官、新闻集团北京代表处首席代表、星空传媒(中国)首席执行官和MySpace中国董事长等职。负责新闻集团在中国的发展战略、政府关系、业务运营及投资业务等。
一定程度上，高群耀在微软、新闻集团等外资巨头的工作，更像是中美两种逻辑、价值观的“变压器”、“价值发现者”。“中国经济发展非常快，这个时候，就需要种种‘条例’来打补丁，有这么多密密麻麻的横向(地区)、纵向(行业)条例，看得明白是一个栅栏，里面充满了机会。看不懂，是一堵水泥墙。当你跳过去，如果成功了，这叫试点，就变成产业了。这就是红利。”高群耀对记者说。
在2015年，“变压器”电流转换了方向，从外企在华落地变为了中企海外并购。这一年，高群耀加入万达，在万达文化产业集团担任集团高级副总裁兼国际事业部首席执行官，负责万达文化集团海外战略资产的收购和运营，其中包括好莱坞传奇娱乐影业公司、AMC院线(NYSE:AMC)、巴黎欧洲城项目和英国圣汐豪华游艇公司，及万达青岛影视产业园等。“军事化”万达撞上“个性至上”好莱坞，于高群耀而言，一出好戏。
帮助万达搭建国际院线后的高群耀，不久选择了离开，现在成为了创业者，任移动电影院创始合伙人兼首席执行官。移动影院，是风口，亦隐藏种种挑战。
包括上市院线公司中层、视频平台中层、电影导演在内的多位产业核心人士向21世纪经济报道记者分析，移动院线确有潜力，但关键在于解决内容，特别是头部内容。“这取决于移动电影院与院线、强势片方关系，因为分账制，移动电影院内容成本其实不高，我会尝试在移动电影院上映。”有导演表示。
另一头，记者在采访中发现，移动电影院政策风险依旧存在。善于从“栅栏”中看到机遇的高群耀，另一场“闯关”加速中。
外企的缝隙“假如说画一张表，横坐标是有形资产往无形资产改变，纵坐标是在中国成功的一个业务。你会发现，越往左边靠，越有形的东西，成形的、有体系的、有生产线的，越容易成功，如苹果生产线。从有形资产向无形转变，外企在中国的成功就比较牵强了，PC机在中国非常棒，软件就一直没有。再往右边走就变成互联网类的公司，在中国基本没有成功案例。从有形资产往无形资产走的过程中，外企在中国的成功率是大幅度下降的。”有着丰富外企高管经验的高群耀如此向记者总结。
高群耀的职业生涯，可以解释这一状况。在最近授权出版的自传《创变》中，高群耀详细记录其在多家世界级巨头的“尖峰时刻”。
1999年，“空降兵”高群耀入局微软，打破原有利益格局。他所面临的状况是，微软深陷“亚都案”，中国区高管大批离职。
高群耀的选择是，重新梳理公司在华业务内部结构，渠道下沉。为了修补各种关系，微软中国请来了中美建交关键人士基辛格(HenryAlfredKissinger)担任顾问。组合拳下，微软中国实现“软着陆”。
但微软中国结构性矛盾依旧。微软大中华区与中国区矛盾，始终是微软中国运作的障碍。微软大中华区有三个独立子公司，但大中华区并不负责任何一个地区损益表，更像是监督和传达机构。
高群耀曾向微软时任首席执行官兼总裁鲍尔默(SteveBallmer)建言，取消大中华区。“大中华区总裁人在北京，客观上，中国区总裁是唯一报告人，不仅是组织上的无谓重叠和资源浪费，更重要的是，给上下沟通设置一层人为障碍。”他称。在当时，高群耀要向比尔·盖茨(BillGates)汇报业务，得通过十几个环节，包括大中华区、总部在日本的亚太区、美国销售部等。同期，通用电气(GE)中国区总裁与最高层交流只需一个环节。
矛盾随着黄存义在2001年出任微软大中华区总裁激化，其后，高群耀选择去职。2003年8月，陈永正加盟微软，出任微软公司副总裁、微软大中华区首席执行官，微软大中华区和中国区层级合并。
2006年，高群耀加盟新闻集团。直到现在，他都对与默多克的见面记忆犹新。“在美国，没有人不知道默多克及旗下的福克斯新闻、福克斯电影、泰晤士报、华尔街日报。他打电话要见面，我是非常震惊的，硅谷这帮人，跟媒体那种板板正正的，简直俩世界。”他对21世纪经济报道记者说。
默多克在他位于好莱坞比华利山顶的豪宅中，向高群耀展示了另一个未来。横跨4个万亿美元的产业，IT、电信、互联网、传媒，正在融合，未来有新产业形态出现。这个未来，让高群耀心动。
有了微软经验，这次，高群耀获得默多克的“直通车”，作为“在华特使”，直接向默多克汇报。随着退出星空卫视运营，新闻集团在华业务演变成战略投资。其间，博纳影业、珍爱网、迅雷都是标的。“有些电影制作项目，除了投资人不赚钱外，其他各个环节都能捞到好处。”高群耀如此形容当时对电影公司的改造。
2013年，默多克与邓文迪婚姻终止，其后，新闻集团加速撤离中国市场。
对于“无形资产”外企在华沉浮，高群耀认为，中国市场的特殊性，是重要因素。“中国市场作为一个消费市场，没有人忽视这一点，非常重要。下一步，是外企怎么来占有或者在这个市场里扮演一个角色，这是大多数人困惑的地方，不知道怎么办。因为在中国做生意，做事的方式，跟西方国家非常不同。如果是一个生产线化的东西，就能做得很好。但只要不是程序化就不灵。原因是，中国的环境和他们的了解非常不同。”高群耀解释。
这给了高群耀发挥空间。“中国的经济发展非常快，需要政策‘补丁’，于是，国内出现了这么多密密麻麻的纵向行业条例、横向地区落地政策，你把它放在地图上，这是一种什么图？如果没有一个很好的眼神，看得懂吗？看不懂，就是墙，看得明白，则是一个栅栏，里面充满了可能性。可以跳过去，甚至有些是有意留开的门，让你试一试。跳过去就过去了，这就是在中国的竞争优势，比如说凤凰卫视。这是当时我最大的乐子，就是在外企，了解中国的红利。”他对21世纪经济报道记者说。
挥别默多克新闻集团，2015年，高群耀加盟万达，直面强人王健林。
董事长王健林治下的万达，与微软、新闻集团相比，又是一番气象。每个早晨，在万达一个可容十几人的特别餐厅，王健林会与核心层一起吃早餐，非强制，全看意愿，高群耀位列其中。
万达的文化，体现在每个细节。在当时，食堂有好几个，分别对应不同级别；对王健林要称董事长，副总裁以上级别都称某某总裁，别称兄道弟；“领导未进，己先进；领导未出，己先出”，这是不合规矩的做派；一场8点半的会，8点31分到不是通常的迟到，比老板晚就叫迟到。当然，万达给总裁们的待遇，也是最好的。
高群耀在万达贡献之一，是“再造”AMC院线。2012年，万达以26亿美元收购AMC，2011年，AMC亏损已达8270万美元。靠着大手笔投入，AMC实现盈利，并在纽交所上市。
但AMC管理层与万达隔阂始终存在。2015年，AMC的CEO格里·洛佩兹(GerryLopez)提出辞职，理由之一，就是对万达文化不适应。万达有着“中国式流程”，董事长作报告，近千位年轻的总经理提前半小时到场，国外高管莫能外，候场，鼓掌。听完后还要谈心得体会。
深谙“落地化”的高群耀在与王健林沟通后，前述“流程”得以改善。在高管改组和不断并购下，万达在海外迎来高光时刻。AMC成为北美最大、欧洲最大院线。再加上国内院线万达电影(002739.SZ)，万达院线成为好莱坞怪兽。在2016和2017年，高群耀两次被《好莱坞报道》评为“好莱坞最有权力的100人”。2018年，他被《综艺》(Variety)杂志评为“全球娱乐行业最具影响力商业领袖500人”。
当时，王健林给高群耀的任务之一是，收购好莱坞“六大”电影公司中的一家，但这一切，都随着万达的大调整而搁置。
万达经历，让高群耀熟悉了好莱坞，并了解到院线的“关键作用”。最终他选择创业，目标移动电影院。2018年4月16日，高群耀以创始合伙人和CEO身份，加入移动电影院。
移动电影院这个创意，早在高群耀心中。“透过《大圣归来》，认识了谭明(灵思云途董事长)，夏军(灵思云途CEO)，林宁(微影时代创始人)，都是跟我很久的朋友，我们一起讨论出来的。有关部门也在鼓励电影放映新模式。”他告诉21世纪经济报道记者。
此外，记者还了解到，目前，移动电影院主要由高群耀等三人组成的核心层负责。“我们互相配合，沟通的成本特别的低。近两百人的队伍，多数来自阿里的开发团队，并不便宜。但我们在资金上没有压力，对于融资，不急躁，也不盲目。尽管我们是移动互联网公司，但是实际上是个电影公司，我一直把它叫做电影加移动互联网，是用移动互联网赋能的电影公司。”高群耀道。
移动电影院模式是，通过手机、平板电脑等移动终端，向观众放映已取得《电影片公映许可证》且处于公映期内的电影，票房收入也将纳入中国电影票房统计。目前，票价25元，在分账比例上，移动电影院和实体影院同步，都是52.27%。
当然，移动电影院也面临着种种问题。去年，移动电影院手机端上线，称直接在移动端上实现院线电影同步看，计划用5年打造10亿块银幕。这在业内引发争议，结果上线仅仅3天，就遭遇撤片。对此，移动电影院方面回应，其属于中国电影放映新模式试点项目，拥有试点资格。
目前，主流商业大片无法在移动电影院国内版上映，但在北美有所突破，譬如，《决胜时刻》、《我不是药神》等影片，相继在移动电影院北美版映出。
高群耀认为，国内空间犹存。“国内每年生产出的国产电影在700-1000部左右，但每年登陆院线的国产电影只有不到400部。电影院覆盖面也有限，这些都是增量。”
对于高群耀的说法，业内表示认可，但认为关键在于，解决优质片源，背后需要解决与院线的关系。“中国市场太大了，处处是空间，院线也多，只要强势片方力推移动影院，就能够打破实体院线的所谓垄断。从片方来说，移动影院分成远高于网大，且不涉及版权买卖，移动影院内容成本有限。我看好这一模式，影片也愿意在此上映。”有导演对21世纪经济报道记者说，他的新片，正处在院线上映倒计时阶段。
对于前述导演的说法，多位业内人士表示认同，但强调，电影“声画”非常重要，院线具有不可替代性。“用手机看电影是刚需吗？我表示怀疑，在电影局大力推广线下影院的当下，政策风险客观存在。相对线下影院，移动端成本确实低太多。”有上市院线公司中层向21世纪经济报道记者坦陈。
“短期内对网大不会有冲击。是件好事，让更多的人更便利地获得好内容，但需要各方面的支持，政策、行业、内容等。刚需，是市场教育出来的，喝咖啡以前是小众的，现在也在大众化。”有视频平台中层表示。
值得注意的是，高群耀对于移动电影院的想象力，还是全球化，在国内重心是跑通模式。“对移动电影院最关注的，实际是在好莱坞。这本身是一个全球化视野的事。它做的是中国试点，最大的突破是，通过移动互联网的技术来赋能于电影院，从而使得电影院这个传统的商业模式，有一个更大规模提升空间。否则的话，只能被今天出现的移动互联网的其他商业模式慢慢所变化掉。”他说道。
