奇瑞：

培育自主零部件支撑品牌提升

“奇瑞正以‘新标准、新动力、新奇瑞’的全新姿态比肩合资品牌水平，强化奇瑞在市场上的品牌形象和地位。”奇瑞汽车总经理助理黄华琼接受本报记者采访时表示，零部件战略、供应链战略逐步清晰，并有效地支撑公司战略和产品战略目标的实现。

提升品牌价值，是当前所有自主整车企业首当其冲的任务。利用全球资源，加强与优质零部件供应商合作之外，整车企业也不会放弃培育自主零部件企业的市场竞争力。现在的奇瑞逐步领悟到持续发展的真谛，其零部件采购战略逐步清晰起来。主管零部件战略的奇瑞汽车执行副总经理李立忠告诉本报记者：“我们成立了奇瑞科技等关联零部件企业，逐步形成了汽车座椅系统、电子控制系统、底盘系统等零部件战略布局。随着奇瑞的发展，这些零部件企业也“长大成人”，在开发能力、试验能力、制造能力、质量能力等方面都有较大的提升，有些企业营收已破亿元。这些成长起来的零部件企业已成为奇瑞的核心供应商，也成为很多合资整车企业的优势供应商。

转向培养自主供应商竞争力

“奇瑞零部件战略是零部件技术战略、质量战略、成本战略、供应商战略一体化，不是简单的追求成本优势，而是QCDD综合平衡后最佳组合优势，特别是质量表现。奇瑞一直着力于品牌提升，品牌提升的关键是质量水平提升。近几年，奇瑞零部件质量提升非常明显。”李立忠告诉记者，结合零部件战略及自身现状，奇瑞对核心/关键系统、模块、零部件形成竞争优势，同时与全球主要零部件供应商进行战略合资合作，充分利用成熟技术、先进技术、创新技术及平台化、标准化、通用化、模块化，强化核心技术零部件合资合作，全面提升各方面能力，成为奇瑞核心竞争力之一，同时也鼓励部分合资企业积极开拓外部市场，促进整体能力提升。

李立忠表示，立足于全球采购，奇瑞的零部件品类划分为战略品类、瓶颈品类、杠杆品类及一般品类。他介绍，奇瑞的零部件战略是基于品类划分的品类零部件策略，如战略品类采购战略是深度技术和资源共享，促进核心技术发展，形成核心竞争力并确保供货;杠杆品类是利用竞争环境，通过整合供应链资源实现规模效益。他告诉记者：“目前我们已建立核心供应商培育机制，以支撑公司战略和产品战略落地。此外，为提升供应商能力，奇瑞还成立了专业化跨部门团队，深入供应商现场，从QCDDM(质量、成本、交付、开发、管理)五大维度对供应商能力进行系统提升。”

目前供应商越来越全面参与到整车厂开发、生产、销售与服务全过程中，有机集成、整合供应链资源和能力成为主机厂关键能力。采购管理模块已成为整车企业运营和发展的价值创造部门;由被动交易型转向主动战略型，由采购执行向全供应链管理转变，成为供应链和内部价值链的重要纽带。李立忠表示，随着奇瑞公司战略转型，采购管理也进行了持续深入转型，逐步落实了从采购执行到采购管理、从供应商管理到供应链管理、从布局国内到全球采购、从关注成本到以质量为中心的供应链成本领先、从商务洽谈到注重供应链能力建设的深层次转变。

零部件板块实力“不容小觑”

奇瑞汽车有自己的零部件公司——奇瑞科技，这将是未来奇瑞零部件产业规划发展的重要平台。

李立忠说：“2011年成立的奇瑞科技负责奇瑞汽车零部件产业链投资和管理，参与汽车零部件设计开发、制造、售后服务。”他告诉记者，目前奇瑞科技下属的零部件企业共27家，其中全资4家，控股7家，参股16家，逐步形成了覆盖汽车底盘、电子电器、车身/安全、动力总成等部件系统和汽车装备设计与制造。通过近15年发展，形成年超过70多亿元销售规模的零部件集团，与麦格纳、博世、汉拿、富卓等知名企业开展合资，拥有两个国家级实验室、8个省级技术中心，专利总数超1000项，承担21个国家重点技术项目。

李立忠介绍，目前奇瑞科技大部分零部件企业不但满足奇瑞内部供货需求，还不断积极开拓外部市场，立足高技术含量，高附加值，优质品牌为主流车型配套的产品布局和定位，先后与多家国内外大型知名主机厂合作。伯特利、通和、埃泰克、杰诺瑞、博耐尔等奇瑞零部件企业通过多年与奇瑞共同成长及不断拓展外部市场，成为具有技术、品牌、人才优势的零部件企业，在行业内有一定的知名度。

长城：

“双线程”零部件路线日渐清晰

将长城汽车零部件战略定义为“双线程”，并不为过。虽然记者在与多位长城汽车内部研发人员沟通的过程中，没人能给长城汽车零部件战略一个准确的描述。不过，长城汽车的零部件战略，确实在稳步推进之中。

围绕“聚焦质量、变革研发、深化经营”的经营方针，长城汽车建立了在整合全球优质零部件资源基础之上，立足超越国际标杆，打造技术开发和产品创新能力的经营模式。这看似简单的十二字方针，实际上是长城汽车过去二十多年的经验之谈。一方面，长城汽车加强垂直整合能力、提高关键零部件自产能力，增强企业成本竞争优势;另一方面，发展与国际核心零部件供应商的战略伙伴关系，掌握核心技术，确保整车产品质量、配置要求紧随国际潮流。

“三高”下的国际零部件企业合作

今年4月底，长城H8第三次宣布上市。长城汽车在与德国采埃孚公司历经7个多月的共同努力之后，H8后桥主减速器问题得以解决。面对H8的波折经历，长城汽车董事长魏建军直言不讳：“自主品牌必须挑战高端，才有向海外扩展的机会。”实际上，自1998年第一辆长城皮卡出口海外开始，魏建军就一直规划着长城汽车的国际化战略。长城汽车负责新产品设计开发的一位工程师对记者说：“近几年，我们与国际零部件公司人员交流的机会越来越多，覆盖了新车开发的各个方面。”2011年4月8日，在北京举办的长城汽车国际化战略研讨会上，长城汽车以国际化研发战略为基础、以产品“三高”战略(高科技、高性能、高品质)为特征的国际化战略发展思维得到了业内专家的肯定。由一般的产品供应升级为国际战略合作、新产品同步研发，成为长城汽车与国际零部件企业合作的一大特点。此后两年，长城汽车紧锣密鼓，先后与里卡多、马勒、奥托立夫、浦项、博泽、德尔福、天合、道达尔、海拉、舍弗勒、3M以及达索等十余家国际知名零部件企业签订战略合作协议，涉及动力总成、底盘控制、车身设计、电气系统以及内外饰件等。

实际上，2003年长城汽车成功赴港上市是助推其国际化合作的关键，而2007年H股增发再次提升了长城汽车在国际资本市场的地位，加大了长城汽车吸引外资合作的筹码。“从技术角度来讲，经过几年的对外战略合作，长城汽车已经有能力为其新车型装配时下最流行的几乎所有的新鲜配置。”一位行业专家给予长城汽车这样的评价。长城汽车2014年报显示，基于未来发展战略，长城汽车将推出更多的SUV车型，形成大、中、小;高、中、低档;城市型、越野型;汽油、柴油等不同规格、不同款式的产品矩阵。

旗下零部件产业能否独立？

2000年6月18日，长城内燃机制造有限公司成立，长城汽车成为自主品牌企业中最早拥有核心动力的企业。15年来，长城汽车针对发动机、变速器等核心零部件的研发从未停止，尤其是一直在不断强化自主研发能力。H8事件凸显了长城汽车在研发体系上存在的不足，也因此引起了长城汽车研发体系的变革，而变革的目的在于强化产品前期策划、狠抓设计源头、提升产品设计质量。2014年，长城汽车研发支出达到25.71亿元，占营业收入的4.11%，研发费用支出持续增加。今年，长城汽车新技术中心将投入使用，包含研发中心、试制中心、试验中心、造型中心和数据中心五大区域，进一步增强研发实力。

结合不断增强的研发力量，长城汽车零部件自产能力正在提升，旗下已拥有三十余家控股子公司。长城汽车2003年H股上市及2007年再融资资金主要用于建设新厂区，增加整车和发动机的高新技术设施，扩充已有的零部件生产工厂，包括前后桥、车架、内饰配件及其他附件。2011年，长城汽车A股上市，募集资金31.66亿元，用于投入发动机、变速器、车桥及制动器、内外饰和车灯等汽车零部件的共计7个扩产项目。这些项目围绕着长城汽车天津、保定生产基地而建。截至2014年底，所有项目几乎全部完工。

在采访过程中，有专家提出，随着零部件业务的完善，长城汽车存在剥离零部件企业，成立独立零部件集团的可能性，以增强企业经营灵活性，并带来集团以外的订单收入。实际上，2001年，长城内燃机有限公司开发491QE多点电喷发动机时，便开始为国内多家整车厂配套。现如今，长城汽车零部件业务包括自行制造的发动机、变速器、前后桥、空调设备、转向球销和拉杆总成及供生产整车的其他零部件。2014年，长城汽车零部件及其他营业收入为32.45亿元，较2013年增长8.61%。

吉利：

零部件板块做“减”法

吉利汽车的零部件发展战略，显然走的是一条新道路。

在很多整车企业不断通过合资合作的方式增加自身零部件企业实力的当前，吉利却陆续出售包括DSI在内的传统优势零部件企业。虽然吉利也在收购互联汽车及新能源汽车制造及零部件企业，但种种迹象显示，在传统零部件领域，吉利正在毫不犹豫地做”减“法。

2014年吉利年报提到，出售传统零部件企业，是为了优化资金效益，专注打造整车质量及提升品牌形象。近五年来，吉利汽车投入大量资金复活沃尔沃汽车，在沃尔沃优势技术模块平台的支撑下，吉利汽车不断摈弃传统零部件产业，逐步将重心移到智能、互联等未来汽车的技术储备上。

零部件业务做减法

前不久，吉利集团董事长李书福发布了吉利汽车未来发展战略。

李书福指出，面向未来，吉利集团有统一的部署，已经清晰规划出以KC、FE两个平台、一个CMA基础模块架构为支柱的平台化和通用化研发战略，针对目标细分市场，提供设计自信动感、驾乘富有乐趣、科技可靠贴心的产品组合。同时，吉利会将新能源技术，尤其是油电混合和插电式混合动力技术作为集团未来发展的重要战略支点。此外，吉利还将持续深化与沃尔沃之间的技术合作，拓展集团内研发、采购、制造等多领域的协同效应，推动吉利汽车驶上快速、可持续发展道路，使吉利的产品品质和品牌形象实现跨越式发展。

显然，吉利希望未来的企业发展能通过整合国际资源，走出一条中国本土品牌发展的新道路。这也就决定了其必须要摒弃过去大而全的发展思路，剥离包袱，轻装上阵。今年，吉利集团将其5挡手动变速器及6挡手动速器资产出售给万里扬。去年，吉利陆续完成DSI、湖南吉盛及山东变速器三家公司的出售。2013年，吉利集团出售了上海华普汽车模具制造有限公司的全部股权，并把上海英伦帝华的51%间接权益出售给华普汽车，同时把曲阜凯伦汽车50%间接权益剥离……这些市场行为都是服务于这一企业整体发展战略。

近日，吉利控股集团公关总监杨学良接受本报记者采访时表示，零部件企业是否从汽车集团独立出去，主要看整车企业的整体发展战略。在吉利2014年年报上，对于出售DSI等传动企业，企业表示主要是为了让资源将更有效集中整合，避免重复成本及投资，实现协同效应，从长远看将会提升吉利集团的盈利能力。

技术重心移到智能汽车

5年前，吉利汽车以18亿美元的价格收购了沃尔沃的100%股权。在这5年里，吉利持续投入100亿美元在智能汽车领域进行研发，开发出具有领先水平的XC90模块。李书福表示，未来在此基础架构模块上开发出的各种各样的车型和技术，吉利都能分享到，今后吉利汽车也是模块化、轻量化、智能化的高度智能汽车。”“十年前，沃尔沃就开始研究互联汽车;两年前完成了自动驾驶的大规模、长距离试验;刚刚上市的XC90已经实现了高度自动化驾驶，大批量投产。”杨学良告诉记者，一旦吉利在互联汽车上掌握了核心技术，也会相应推动我国汽车工业的发展，培育互联汽车零部件的协同发展。

从吉利汽车2014年年报上看，吉利集团非常重视在互联汽车和新能源汽车领域的技术及零部件的储备。2015年初，吉利集团与独立第三方成立各拥有50%权益的合营公司——新大洋电动车有限公司，从事于中国研究及生产汽车零部件及动力总成，生产电动汽车及提供相关售后服务。吉利现与多家国际领先公司就开发新能源汽车相关核心技术展开初步磋商，力求开发各式各类新能源汽车产品投入市场。吉利集团也将利用沃尔沃汽车的混合动力电动汽车领导技术，以逐步实现由混合动力转型为纯电动技术。

着眼全球采购优化供应商管理体系

“之前吉利集团旗下确实有一些全资、合营及参股零部件公司，目前旗下零部件公司逐步减少。目前我们没有特别清晰的汽车零部件战略，但我们正在实施全球化的零部件采购战略，用开放的思维去优化和整合全球资源。”杨学良道出了吉利零部件和采购策略的走向。

杨学良告诉记者，为确保产品品质，吉利汽车采取了包括优化供应商管理体系，改善改进制造工艺水平等多方面的举措，坚决淘汰不适应品质提升需求的供应商，以达到改善产品品质的目的。这一点在博瑞车型上得到了集中体现，哈曼、法雷奥、大陆汽车等一大批世界领先的供应商都在为博瑞车型提供零配件。

这些年，吉利集团与沃尔沃的合作取得重大进展。双方合作建立的研究中心CEVT于2013年9月正式成立。CEVT的第一项任务是为未来的C级轿车开发新一代模块化架构及相关部件，以满足沃尔沃汽车及吉利集团双方需求。模块化战略将为沃尔沃汽车及吉利集团带来所需优势以协助彼此与对手竞争。模块化架构及相关部件不仅能打造国际级产品技术与品质，亦可节省大量开发、试验及采购成本。

比亚迪：

垂直整合中的变与不变

对于已经进入汽车业12年的比亚迪，其零部件业务处于一种垂直整合中的变与不变状态。不变的是，比亚迪仍坚持垂直整合;变的是，对垂直整合的方式大有改变。

2014年比亚迪营业收入582亿元，同比增长10.09%，净利润仅为4.34亿元，同比下降21%。其中，汽车及相关业务收入增长仅为3.03%。为满足新能源技术的开发以及新车型推出所增长的配套资金，比亚迪并未对2014年的利润进行分配，也未进行资本公积金转增股本。比亚迪似乎并未延续2013年的“二次腾飞”，更像是仍然处在2010年之后的三年改革之中。实际上，比亚迪自2003年进军汽车行业以来，坚持技术创新，在整车制造、模具研发、车型开发等方面掌握大量核心技术。比亚迪将产业链的“垂直整合”诠释得淋漓尽致。

从降成本到整合技术转变

2002年7月，比亚迪全资收购吉驰模具厂;2003年，比亚迪公司成为全球第二大充电电池生产商;同年，一心想造电动汽车的王传福，以2.7亿元的价格收购秦川汽车77%的股份。借助于资本力量，以及在IT、电池产业的技术积累，比亚迪推进“垂直整合”，其在2005年推出的F3一上市便取得了巨大的成本优势，而随后逆向研发的几款车型同样保持了不错的销量，比亚迪迅速拥有了稳定的市场。“比亚迪选择垂直整合，迅速取得成功，但这也为之后的市场低迷埋下伏笔。”一位行业专家对记者说。事实上，比亚迪董事局主席王传福在整合汽车产业链之初，曾尝试与优秀的零部件供应商合作，但这个新生品牌对大部分零部件企业并没有多大吸引力，并且配套价格高昂。因此，比亚迪将在电池领域的垂直整合经验复制到汽车产业中。除玻璃、轮胎和钢板之外，比亚迪在各类汽车零部件制造方面均有建树，尤其是自主研发的1.5T涡轮增压发动机和6速双离合变速器实现了批量上市。据悉，比亚迪汽车有超过一半价值以上的零部件仍为自产，以实现整车利润最大化。

2010年，比亚迪一味追求销量最终致使经销商退网、业绩大幅下滑。为了快速提升产品品质，在雨刷、制动、涡轮增压以及模具制造等方面，比亚迪也开始加强与博世、博格华纳等外资企业的合作。2013年，历经三年思考、带领企业进行三年调整的王传福对产业链的垂直整合有了全新的理解。他表示，垂直整合仍是比亚迪未来创新的基础，过去是为降成本、提效率，现在的垂直整合是多领域优势技术的整合，是人才的整合，这才能保证比亚迪在未来几年汽车产业技术变革的过程中脱颖而出。

垂直整合效果还待终端认可

今年6月4日，比亚迪发布非公开发行股票方案，计划募集资金150亿元用于投资铁动力锂离子电池扩产项目、新能源汽车研发项目、补充流动资金及偿还银行贷款，以满足新能源汽车快速发展的配套需求。2014年，比亚迪新能源汽车销量大幅增长约9倍，新能源汽车收入增长约6倍，而受制于电池产能不足，比亚迪已经积压了不少新能源汽车订单。比亚迪生产的新能源汽车全部配备自产的动力电池。锂离子电池技术进步和成本降低是推动新能源汽车行业未来发展的重要动力。

相比其他汽车企业，比亚迪在零部件业务上的布局目标更加明确。例如，此次募投项目中包括投资60亿元的锂离子电池扩产项目，可实现锂离子电池规模化生产及产业链垂直一体化发展，降低生产成本。比亚迪在新能源汽车研发项目的投资，是为了加速新能源汽车产业链上下游各细分市场的全面布局，围绕“7+4”战略，将新能源车型覆盖7个主要目标市场(私家车、公交车、出租车、环卫车、城际间客运车、物流轻卡车、建筑工程车)及4个特种车市场(仓储、机场、矿山、港口的专用车辆)，实现对交通运输工具的全面覆盖。事实上，比亚迪在与戴姆勒合作打造腾势的过程中，分享到了很多零部件制造、整合调试的经验，拓展了整车新车型研发制造的能力，这也让比亚迪更有信心去面对更广泛的细分市场，推广成熟的电动车技术。

高度垂直整合的经营模式，已成为比亚迪竞争优势的核心力量。比亚迪通过实现对上游原材料成本的控制，最大限度降低了生产成本并提高效率，打造出低成本运作的经营能力。业内专家认为，比亚迪旗下IT、新能源、汽车三大产业的业务可以交叉运作，其在新能源技术领域拥有的研发力量也是其他自主品牌不能比拟的，这让比亚迪在市场竞争中更具优势。