ZARA
今天我们谈谈ZARA。因为只有通过比较我们才知道什么更好。也只有见过更好的，才知道自己企业的差距在哪里。
我会重点介绍ZARA的补货流程和依据。
ZARA的补货流程及其依据也许大家并不能够立刻跟着学，但我相信你们可从中得到一些启发。了解配货、补货到底应该怎么做。 从中借鉴一部分，再贡献给自己的公司也是好的。
我们先看一下ZARA的概况。我的数据主要来自Inditex (ZARA 母公司)2014年的财报以及其他相关的商品管理学术期刊。
值得一提的是，信息来源非常重要。这和与人合作是一样的。如果跟一个不靠谱的人合作，即使是再好的事，也会变成一件坏事。信息来源也同样，如果你的信息来源不靠谱，用了之后得到的结论也是错的。我一般都会查阅相关的英文专业期刊。
根据其财报，至2014年年底，ZARA在全球有2085家店，全年的销售收入是116亿欧元，差不多相当于1000多亿人民币。 根据期刊信息，ZARA每个季节销售大约11000个SKU。大家可以和自己公司的产品线对比一下，你们公司每一个季节是多少个SKU？也可以和国内一些大品牌对比一下，他们一个季节是多少个SKU？这里指的是单个品牌的SKU。
本土和国际快时尚品牌基本上一个季节是2000-4000个SKU。平均每个顾客一年去ZARA17次，但去欧洲其他同类品牌基本上是3-4次。 ZARA打折销售的SKU数占其总销量的15%-20%，而欧洲其他品牌的占比是30%-40%。
ZARA从开发到上市的周期是15天，H&M是3-5个月。很多人认为H&M是快时尚，其实H&M的经营效率比ZARA慢很多。 而国内大部分品牌都是6-9个月。这些数据都说明了ZARA是一个高效率的公司。
很多企业都知道ZARA很快，但他们不知道ZARA为什么这么快。
很多人想要模仿ZARA的快时尚，但我认为他们可以通过其他途径做快时尚，但不可能成为ZARA式的快时尚。
我发了两张图（此处略），其中一张是ZARA的组织架构。ZARA的组织架构有一个很大的特点：店长权限非常大。ZARA的店长和国家经理、区域总经理是同一个级别的。跨国公司中的区域概念是指亚太区、欧洲区、美国区等，而非国内的华东区、华北区的概念。区域总经理下面还会有国家总经理，比如中国区或者大中华区总经理。因此，ZARA的店长有非常大的权限。
这是一种扁平式的架构。这一点对于零售商来说很重要，因为扁平式架构就意味着零售终端可快速反馈，一旦店长有任何问题，可以和总部的各个部门直接沟通。
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