过去的一年，中国石油统筹推进稳增长、促改革、补短板、防风险、提效益，稳健发展理念更加巩固、高质量发展成效初步显现。这一年，中国石油主要生产指标实现稳定增长，经营利润重回国内油气行业领先地位，向党中央国务院交上了一份合格答卷。

　　奋进新时代，开启新征程。稳健发展是公司推进工作的重要方针和原则。这既是企业勇担责任使命，实现可持续发展的长远战略，也是建设世界一流综合性国际能源公司的必然要求。

　　本期《新闻会客室》邀请嘉宾共同探讨如何坚持推进主营业务稳健发展。

　　攻坚克难 高质量建设大油气田

　　杨学文　塔里木油田党工委书记、总经理

　　实现高质量发展，就必须把“痛点”作为“发力点”、变成“亮点”，围绕世界级勘探开发难题，从理论、技术到科研管理进行革命，创新完善特色地质理论体系和勘探开发技术系列，驱动油气资源高效勘探和低成本开发。

　　对塔里木油田而言，打好勘探开发进攻战，就是要以高质量发展为根本要求，突出油气主营业务，着力实施科技攻关，推进“两新两高”新实践，确保2020年高质量高水平高效益建成3000万吨大油气田。

　　突出油气主营业务，夯实高质量发展根基。当前，国际油价动荡频率和幅度不断加剧，我国石油、天然气对外依存度不断提升，国内石油企业保障国家能源安全的任务更加艰巨。面对新形势新要求，集中发展油气主营业务、走高质量发展之路已成为油气田企业规模速度和质量效益双提升的必然要求。

　　我们必须打好勘探开发进攻战，突出资源战略，深挖油气增储上产潜力，着力实施“做大库车、推进塔北、加强塔中、挺进塔西南、寻找新的战略接替区”的“4+1”战略发展新布局，进一步提升资源掌控能力和油气供给能力。勘探上，统筹现实增储区和战略接替区，立足富油气凹陷和新区新领域，提升勘探质量效益；开发上，全面抓好老油气田稳产，精细组织新区效益建产，推进地面系统提质增效，加快提升产量规模。

　　着力实施科技攻关，强化高质量发展支撑。随着油气勘探开发领域不断向低渗透、深层、非常规扩展，勘探开发对象日趋复杂、资源禀赋劣质化加剧等问题，已成为制约油气田企业高质量发展的“痛点”。

　　近年来，我们持续强化科技攻关和科技创新，钻井提速提效成果显著，工程技术比肩国际先进水平，有力支撑了油气快速建产上产。这启示我们，实现高质量发展，就必须要把“痛点”作为“发力点”、变成“亮点”，围绕世界级勘探开发难题，从理论、技术到科研管理进行一场革命，加快突破地质认识、工程技术、组织方式“三大瓶颈”，着力打造地震提质、钻井提速、改造提产“三把利剑”，驱动油气资源高效勘探和低成本开发。

　　发挥体制机制优势，凝聚高质量发展合力。发挥企业体制机制，提升管理效率，凝聚发展合力，是油气田企业实现高质量发展的关键因素。在塔里木油田近30年发展历程中，“两新两高”工作方针和党工委统一领导体制为推动塔里木勘探开发发挥了巨大作用。

　　进入新的发展时期，我们必须坚持和发展“两新两高”工作方针，加强和改进党工委统一领导，确保体制机制顺畅高效。为此，我们推进三项制度改革和十项改革任务，破除制约高质量发展的藩篱弊端。

　　加强和改进党工委统一领导，强化党工委对甲乙方政治思想、队伍建设、生产经营、安全环保、维稳安保、改革发展等六方面工作的统一领导，确保党工委始终总揽全局、协调各方，切实将党工委统一领导的政治优势转化为油田的竞争优势和发展优势，凝聚起推进3000万吨大油气田建设和高质量发展的强大合力。

　　重拳出击 做专做优核心业务

　　朱国文　浙江油田公司总经理

　　以核心业务发展拉动整体业务协调发展，以核心业务业绩增长拉动企业经营效益整体增长，打好高质量发展的“重拳”，用非常规之举推动常规油气稳产，以非常规之策推升非常规油气上产，最终实现油气田企业的做专、做优、做强。

　　浙江油田作为上游油气田企业，就是要在集团公司稳健发展工作总方针的指导下，努力提升业务、人才、管理等方面的专业化水平，全力做专油气核心业务，对标国内外标准，在科技领域和产业竞争力上抢占制高点，争取“换道超车”，最终实现专业领跑，赢得未来的发展主动。

　　做专核心业务的目的是充分发挥“核心”的拉动作用。以核心业务发展拉动整体业务协调发展，以核心业务业绩增长拉动企业经营效益整体增长，打好高质量发展的“重拳”，用非常规之举推动常规油气稳产，以非常规之策推升非常规油气上产，最终实现油气田企业的做专、做优、做强。

　　做专核心业务，大力提升油田勘探开发力度是目标、也是基础。具体来说，就是要抓住新一轮科技革命和产业变革的机遇，着眼增强开发后劲，切实抓好科技创新，突出增储上产、提质增效技术攻关与应用，增强核心竞争力，先人一步，在前沿领域加大突破力度。要做好技术支撑，深入推进“科研生产一体化”管理，着力优化科研立项顶层设计，切实加大“产、学、研、用”协同创新力度，大力推动创新成果加快转化，有效激发科技人才队伍创新活力，努力培育打造一批适应生产需要、具有自身特色、引领核心业务发展的创新技术成果。

　　做专核心业务，坚持狠抓深化改革和管理创新是根本保障。特别是要在人事劳动分配三项制度改革、生产经营一体化以及方案设计优化、产能达标管理、低效无效作业管控和人力资源盘活等方面下更大功夫，全面促进人、财、物等各方面生产要素优化配置，以低成本、高效率的生产要素供给为核心业务的加快发展提供坚强动力。

　　做专核心业务，专业安全的生产组织管理和信息化建设是关键竞争力。工作要超前。综合考虑季节天气、施工能力等影响因素，提前做好综合协调，牢牢把握工作的主动权。部署要细化。制订总体运行计划，细化实施方案，明确责任目标，分解落实到人，靠实保障措施，确保规划部署落地生根。节奏要加快。持续推进勘探开发一体化，全力提速提效，高效无缝衔接，缩短施工周期，提高建产效率。安全要受控。严抓责任落实，强化现场监管，切实做到安全施工、清洁施工、文明施工，坚决杜绝重大安全环保责任事故。同时要聚焦制约核心业务上产的瓶颈技术难题，搭上信息化建设的快船，加快推动“智慧油气田”建设。

　　2019年，按照集团公司推动西南页岩气整体上产这一总体部署，浙江油田公司把页岩气作为核心业务，大力推动页岩气稳产、建产、上产，持续优化业务、明确思路、增强能力、抓好党建，全年加快推进8亿立方米页岩气建产工作，全年计划页岩气产量12.4亿立方米，新增页岩气探明储量1000亿立方米，力争在2020年页岩气产量迈上20亿立方米台阶。

　　精准发力 打赢转型升级攻坚战

　　康志军　大庆石化公司党委书记、总经理

　　炼化企业必须根据企业实际迅速补齐补强装置规模、技术水平、匹配程度等短板弱项，才能有资格、有条件参与市场竞争，获得更多发展机会，推动炼化企业从燃料型向材料型转型，发挥好炼化一体化优势，灵活应对市场变化，增强企业竞争实力。

　　当下，炼化企业唯有认清形势、抓住机遇、突出重点、靶向发力，才能高标准推进转型升级，在日趋激烈的市场竞争中不断壮大炼化主营业务，实现企业稳健发展、高质量发展。

　　当前，包括大庆石化在内的很多炼化企业都处在改革发展的重要窗口期和关键机遇期，能否打赢转型升级这场攻坚战对于企业生存发展至关重要。必须在重大项目建设、重要科技创新、重点工作推进、重要关系协调等方面精准发力，才能加快业务转型升级，为企业高质量发展赢得宝贵时间和空间。

　　要在重大项目建设上精准发力。重大项目建设是炼化企业转型升级的重要物质基础，也是有效推进供给侧结构性改革的关键举措。炼化企业必须根据企业实际迅速补齐补强装置规模、技术水平、匹配程度等短板弱项，才能有资格、有条件参与市场竞争，获得更多发展机会。随着国内炼化产能过剩、成品油供大于求的形势日趋严峻，炼化企业必须按照集团公司提出的“坚持老企业整体统筹、新项目结构优化”原则加快推进本企业项目建设，推动炼化企业从燃料型向材料型转型，发挥好炼化一体化优势，灵活应对市场变化，增强企业竞争实力。

　　要在重要科技创新上精准发力。科技创新是企业转型升级的动力之源。在炼化行业低端产能过剩的今天，只有依靠科技创新，才能以更低成本生产出更多中高端、高附加值、高技术含量的产品，走出一条差异化、特色化、精品化发展道路。炼化企业应因地制宜、因企制宜，以市场为导向，积极整合集聚创新资源，健全完善有利于创新的长效机制，不断加大新技术新产品的研发力度，打造更多拳头产品，提升企业品牌价值，抢占市场竞争制高点。

　　要在重点工作推进上精准发力。“三基”工作是石油工业的“传家宝”，是炼化企业转型升级的“压舱石”。炼化企业高温、高压、易燃、易爆，高危高风险决定了必须将强“三基”作为一项长期战略工程来抓。企业在实践中应全方位落实岗位责任制，全方位强化制度建设，全方位开展全员培训，全方位加强质量管理，全方位实施文明生产管理，为企业安稳长满优生产奠定坚实基础。

　　要在重要关系协调上精准发力。企业转型升级是系统工程，需要统筹协调好企业与企业、企业与地方、企业与环境等重要关系，为企业加快转型升级、实现稳健发展营造良好外部环境。炼化企业应积极拓展发展视野，持续加强与兄弟企业的原料互供、优势互补和战略合作，协同推进区域一体化，实现资源利用最佳、整体效益最大。深化企地合作，推进企地融合发展，在支持地方经济发展和促进资源型城市转型过程中更好发挥央企的骨干中坚作用。

　　渠道为王 打造“1+N”新零售模式

　　刘建明　四川销售公司总经理

　　我们要改变自己的心态和传统服务理念。必须改变“渠道仅是加油站”的固有认识，凡是能卖出“油卡非润气电”的都属渠道，其本质是客户。要以打造加油站黄金终端为根本，以发展其他交易渠道为补充，构建“1+N”渠道模式。

　　成品油市场供大于求的常态将长期存在并呈现扩大化趋势，市场竞争的特征和趋势也将发生深刻变化，从产品竞争转向商业模式竞争，从价格促销转向价值营销，从争夺硬资产转向争夺泛渠道。

　　我们只有主动顺应新零售趋势，善于化危为机、转危为安，才能把战略机遇转化为发展胜势，走出一条质量更高、效益更好、结构更优的发展新路，推进销售业务稳健发展。

　　重构商业模式，筑牢新零售企业前进基石。新零售之新，是勇于求变的企业心态，更是持续创新的商业模式。随着新零售场景的不断丰富、消费者需求个性化的日益突出，我们要改变自己的心态和传统服务理念，以客户需求及客户价值提升为导向，动态调整经营理念、服务方式和创新策略。以全面开启加油站3.0时代为契机，紧扣“人—货—场”核心要素，实施“技术+管理”变革、“商品+服务”优化，推动线上线下互动延伸、“油卡非润+N”一体运营。

　　新零售“生态性、无界化、智慧型、体验式”的本质特征，就是以消费者为核心，以加油站为依托，以智能设备为基础，借助大数据、云计算、人工智能等新技术，通过内拓和外扩，打造“客户—员工—企业”价值链、“人·车·生活”生态圈，推进业务升级、发展转型，实现全域营销、无界服务，由“量的跨越”到“质的飞跃”。

　　我们要敢于并善于借鉴新零售领军企业经验，从平台、数据、客户、品牌“四个运营”入手，平台运营着眼整合，数据运营立足精准、品牌运营强化交互，踏上新零售启航之路。

　　坚持渠道为王，拓宽企业营销通道。我们必须改变“渠道仅是加油站”的固有认识，凡是能卖出“油卡非润气电”的都属渠道，其本质是客户。要以打造加油站黄金终端为根本，以发展其他交易渠道为补充，构建“1+N”渠道模式。

　　具体来说，就是要狠抓纯枪提效益，纯枪是生存的基础、创效的渠道、稳定市场的神器，事关员工切身利益。要完善零售终端布局，这是为公司美好愿景、基业长青、永续发展做出战略性、根本性的铺垫，更是每一届领导班子、每一个川销人的历史责任和现实担当。今后，我们留给一代又一代川销人的财富，就是这些完备的实体平台和海量的大数据资源。同时，要加快销售泛渠道扩展，泛渠道是所有销售渠道的组合，包括有形终端和无形终端。

　　深化改革创新，为发展注入强大动能。我们必须坚持辩证唯物主义、历史唯物主义世界观和方法论，稳准推进改革创新，着力解决制约稳健发展的重大瓶颈、影响质量效率效益的突出矛盾、基层和员工群众期盼解决的重点问题，研究推出更多解决川销问题、创造川销经验、形成川销亮点、体现川销优势的改革举措，推动全面深化改革走深走远，不断释放公司动力、激发全员活力、培育增长潜力。

　　坚守底线 确保管道运行平稳高效

　　张文新　西气东输管道公司党委书记、总经理

　　要提高思想站位，主动扛起加快业务发展的使命责任，充分发挥平台和资源优势，突出高质量“一个主题”，坚守质量安全“一条底线”，打好人才兴企立体战、创新强企持久战、工程建设攻坚战、基础管理提升战“四场硬仗”。

　　管道运营企业的主营业务，就是确保管道安全平稳高效运行、加快管网建设扩大管输规模。作为全国最大的天然气管网运营主体，西气东输管道公司推进主营业务稳健发展，成为保民生、促发展、建设美丽中国的主力军。

　　西气东输管道公司位于内陆资源连接下游市场的中枢地带、核心位置，覆盖长三角、珠三角两大高端市场，辐射中原、华中等新兴市场，管控水平和专业能力行业领先，管网运行平稳高效，从宏观环境看机遇很多。

　　但是随着天然气管道体制改革持续深化，管输价格和成本监审落地实施，基础设施逐步向第三方公平开放，“放开两头、管住中间”形成充分竞争、降低用气成本的改革思路逐步成型，国内天然气企业经营边界正发生深刻变化，市场主体多元化趋势必将给天然气运输行业带来激烈竞争。我们还需要不断提升风险管控能力，与日趋严峻的安全生产形势相适应。

　　机遇与挑战并存，动力与压力同在。我们提出要提高思想站位，主动扛起加快业务发展的使命责任，充分发挥平台和资源优势，突出高质量“一个主题”，坚守质量安全“一条底线”， 打好人才兴企立体战、创新强企持久战、工程建设攻坚战、基础管理提升战“四场硬仗”！

　　全方位、多层次的人才发展体系是企业高质量发展的支撑。“人才兴企立体战”重点打造复合型技能操作人才、工匠型专业技术人才、专家型经营管理人才“三支队伍”。

　　创新需要健全机制、激发热情。“创新强企持久战”旨在务实深化“两化一法”，持续提升生产作业信息化水平，强化综合管理体系实用性。瞄准行业前沿科研攻关，聚焦现场实际创新创效，推动实现科技成果转化率、劳动生产率双提升。

　　“国优金奖”是工程建设的目标。“工程建设攻坚战”将继续强化公司上下“一盘棋”意识，集中资源、集中力量、合规提速，盯住质量、管住安全、咬住工期、把住投资，在机制运行、素质提升、对外协调、质量管控、智能管道建设等方面持续发力。

　　坚持视角向基层转移、重心向基层下沉、资源向基层倾斜。“基础管理提升战”以加强基本组织、基本制度、基本队伍建设为主要内容，有效提升基层党组织保障能力，以岗位责任制为中心夯实基础工作、以岗位练兵为重心打牢专业基本功，让“精细管理、精心维护、精准操作”理念融入基层血液、形成行动自觉。

　　去年，西气东输管道公司向集团公司交出了一份优秀答卷：全年输送天然气765.7亿立方米，实现管输商品量761.8亿立方米，管网一次管输能力超过1200亿立方米/年。未来，我们将满怀豪情踏上新征程，苦干实干，砥砺前行，谱写天然气与管道事业发展新篇章！

　　紧盯主业 提高服务保障和竞争能力

　　秦永和　中油油服公司党委书记、执行董事、总经理

　　我们要牢牢扭住客户需求这个“牛鼻子”，全面提升油田技术服务保障能力和市场竞争能力。要采取超常规举措加快推进科技进步，利用新工艺、新技术、新利器，不断突破禁区，挑战极限，将“不可能”变为“可能”，将“非常规”变为“常规”。

　　油田技术服务业务高质量发展始终是我们关注的焦点和工作的着力点。这就要求我们牢牢扭住客户需求这个“牛鼻子”，全面提升油田技术服务保障能力和市场竞争能力，为客户发现价值、创造价值、传递价值，在合作共赢中求生存、谋发展。

　　市场是油田技术服务业务高质量发展之“基”。2018年，国内油田技术服务市场从供过于求向供不应求快速切换。中油油服充分发挥重组后的体制优势，以前所未有的力度调配资源，创新开展重点地区冬季连续施工作业，实现了资源均衡和装备利用率的显著提高。集团公司国内市场占有率达到75%，连续3年保持增长。国际上，在中国石油国际勘探开发有限公司市场钻机和技术服务市场，中油油服占有率双双超过60%，实现连续3年增长。2019年中油油服将继续牢固树立“为甲方创造价值、我们才有价值”的理念，以开展“服务保障年”活动为主线，为打赢勘探开发进攻战提供坚强有力保障。

　　持续创新是油田技术服务业务实现高质量发展之“本”。先进适用工艺技术是油田技术服务业务提高保障能力、为客户创造价值的关键。中油油服坚持解放思想、持续创新，大力推广工厂化钻井、工厂化压裂、提速模板等作业模式和系列配套技术，取得显著效果。2018年完成4000米以上深井增加20%、水平井增加33%，钻井提速5%；常规压裂和工厂化压裂分别提速23%和32%。2019年我们将采取超常规举措加快推进科技进步，利用新工艺、新技术、新利器，不断突破禁区，挑战极限，将“不可能”变为“可能”，将“非常规”变为“常规”，为“深低老非”油气田效益开发做出新贡献。

　　精益管理是实现高质量发展的效益之“源”。2018年中油油服全面实施精益管理，持续开展开源节流活动，优化工程技术资源整体配置，强化生产组织，提高人、财、装备等生产要素协同共享程度和利用效率，严格控制支出、优化投资、压减两金、治理亏损、防控风险，建立更有针对性的成本管控体系、风险防范体系、经营分析体系和考核激励体系，助力油气田降低勘探开发成本，有效缓解了服务价格大幅下降的影响，实现了自身的稳健发展。

　　油气勘探开发与油田技术服务一体化发展机制是应对国际油价风云变化的“稳定器”。在国内市场，地质工程一体化的全业务流程优化已取得显著成效，仍然还有巨大潜力。在国际市场，甲乙双方通过商务运作策略协同，还有巨大的市场开拓、税收筹划和效益提升空间。

　　2019年中油油服将持续推进精益管理，充分发挥集团公司上游业务产业链的一体化优势，努力实现上游业务全流程优化，进一步提高现有工程技术资源的利用率、作业效率、市场占有率和保障能力，为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司做出更大贡献。