当下的保险行业很焦虑，可以用一句话来形象概述：几家欢乐几家愁，欢乐的少，愁的居多。特别是中小公司。
有数据为证：
1-5月全国寿险行业原始保费跌幅12%，虽跌幅收窄，但还有32家负增长，且中小保险公司居多。更关键的是新单跌幅严重。
可见中小保险公司日子现在比较难过。
圈内人都明白，规模代表过去，个险代表现在，个险新单才能代表未来。
目前保险公司更多的是规模效应，而没有协同效应，规模效应没有竞争的壁垒，很难抵御竞争对手的冲击和挑战。
看出行或外卖市场，哪怕滴滴抢占大的市场份额，也很难阻止美团的进入，更不消说，神州专车，曹操专车等。
所以，中小保险公司现在在哪并不不重要，重要的是你在这一点上，能否找到未来。
寿险市场，有这么一家保险公司，不管市场变化莫测，岿然不动，深耕一隅，扎根个险渠道，交出一份满意的答卷——友邦，废话不多说，先看这份成绩单：
1-5月年度原始保费106亿元，全国市场排名23名，逆势实现增幅32%，更关键的是友邦保费来源基本上来自内涵价值高的个险渠道。
说到这，你肯定会问下面的问题：友邦它是如何做到的？它有哪些战略的套路打法？
友邦的战略打法，总结起来，大概有以下三个方面：
1. 市场定位
2. 渠道策略
3. 系统赋能
市场定位：聚焦核心区域，单点突破
1993年，友邦作为首个外资保险公司，被引进到中国，受制于当时政策的因素，友邦只限于在既定的几个有限区域开展业务。
即使到现在，友邦分支机构数量也不多，目前笔者统计下来，八家分支机构，其中6家分公司，2家支公司，且机构区域分布特征明显，主要聚集在一线城市和经济发达区域。
机构发展的先天不足，决定了友邦接下来的整个战略套路和打法，有别与一般保险公司。
凭借足够的先发优势，友邦之策略——聚焦核心区域的战略，死守一亩三分地，做出大文章。其实与其说友邦选择核心区域的市场定位，倒不如是被选择的结果，但从理论逻辑和实践案例反而都说明核心区域战略的正确性。
从理论上看，其实也能证明聚集核心区域的发展优势，集中力量办大事。任何时候资源都是有限的，而且都面临机会成本，特别在企业的于发展的探索期，公司的DNA还未成型，这个时候核心目标不是增长，不是增长不重要，而是要找到可持续增长的业务模式，匹配当下已有的资源和能力，这战略才是靠谱。否则就会陷入生于拉新，死于留存的尴尬。
从实践上来看，我们看到原先很多新公司盲目的开机构，铺大饼，战线来得长。根据熵增定理，造成的结果是管理成本飙升，业务模式变得复杂，增加管理的难度，没有大公司的命，却得了大公司的病，到最后很多机构都处于休眠状态，战线被迫收缩。
从人口流动趋势来看，下一波的人口红利聚焦在大城市和发达区域。随着出生人口下降及老龄化时代的到来，加上城市化的推进，人口流动也出现分化和集中。笔者注意到一个现象，就是人口流动方向呈现以下特征：西部人口在流出，东部人口在流入，粤港澳、杭州湾两大湾区人口集聚明显，长三角区域也不是铁板一块。更为关键的是，人聚财聚，大城市及发达区域天然是高端消费的集中区。
正是因为聚焦核心区域的市场定位，使得友邦享受到人口以及消费升级的双重红利。
以最大市场亦是必争之地的江苏为例，友邦苏南个险新单保费占比接近80%，且苏州占据大半江苏，可见得苏南者，得天下，果然一点不假。
附表一：友邦市场核心区域优势明显
一般来说，经济越发达，人们的知识文化水平越高，消费口味就越挑剔，就是保险竞争就越激烈，所谓的忽悠基本上没啥市场。
保险公司必须在业务员的专业化形象塑造，公司的品牌推广，营销的动作跟进等系列动作上要有自己的优势，否则基本没戏，一上战场，两下就歇了。
所以，笔者也注意到，部分中小公司也看中核心区域的未来发展优势，也进行机构的相关布局，事与愿违。
目前来看，除了具有外资背景中宏，鲜有中小公司在一二线城市的布局是成功的，基本上要么是空白点，要么就是属于沦陷的。此情此景，突然想起保险行业某个大佬在中心城市机构布局上，曾说了这样一句话：
屡败屡战，屡战屡败。
回过头来看，此话真让人有点唏嘘。某种程度上，公司能否走多远，是有其DNA决定的，而DNA是很难模仿的。
针对未来市场定位是否会调整？特别是当前基于中国保险金融开放，五年后可以区域放开的利好消息，友邦能否坚守？不受诱惑呢？
对于这个问题，记得去年年底前，中国保险报有一次专访友邦保险集团首席执行官兼总裁黄经辉时，也抛出类似的问题，而黄经辉的回答是：“
我们无法在所有的市场上竞争，聚焦是一个合适的选择。”
哪怕未来市场区域放开，可以得出大概率结论：
友邦的市场定位模式不变，但基于自己能力圈，适度的做一些扩张，向强二线城市稳步推进那是可能的，而且友邦目前也正这么做，目前江苏市场上已布局10个地级市，淮安和宿迁还未进入。
黄的回答，让笔者突然想起巴菲特的投资座右铭“
每个人都有边界，且在能力圈内行事。”
大道至简，成功的道理极为相似，做自己所能掌控的。
渠道策略：深耕个险核心主渠道
一个人不能看他说了什么，而是要看他做了什么。
对于友邦来说，进入中国市场，除了自身资源外，没有其他可凭借的外部资源。而自身资源的一个最核心就是品牌和先进管理制度。
说到管理制度，我们就不得不提个险代理人制度，正是个人代理制的引入，开创中国保险业的先河，从此中国保险业开始驶上快车道。而作为个人代理制的引入者，友邦也是坚定的执行者，确定个险作为核心主渠道的战略方针。通过多年的耕耘，终有小成。
就拿江苏市场来说，一方面，江苏作为中国保险第一大省，已成为全国保险的风向标和晴雨表，所谓的全国保险看江苏，江苏保险看苏南；另一方面，友邦在江苏市场也深耕多年，笔者认为其经营结果分析较有代表性和说服性。
如下图所见，今年1-5月年度保费，友邦个险渠道保费占比达到91%，更关键的是个险新单占比达到46%，位居前十序列中第一，可以想象，友邦个险增长爆发力极强。
附表二、江苏寿险市场2018年1-5月年度个险新单前十排名
系统能力：推精兵策略，培养高绩效人才
孙子兵法曰：
求于势，不责于人。
说的是个人的能力其实大差不差，但是放的位置不同，能力势能就大不相同，所以伟大的公司就是尽其所能，为员工赋能。
那么问题来了，友邦到底做了哪些动作，为员工赋能的呢？
总结起来，莫过于如下几点：
1、人才选拔，精致增员。
友邦无论从价值主张，还是具体的实操，都完美的体现这一点。
管理大师德鲁克就说过：
挑选合格的人，才能培养优秀的人。
确实如此，选择一个人比改造一个人容易的多，所以说不要低估自己选择的能力，也不要高估自己改造人的能力。
根据心理学研究，一个成年人，性格习惯都基本上被固化下来，所以可想而知，连人家的父母亲都很难再改变，你很能奢望改变他，这不现实。
据说友邦招募营销员条件很苛刻，学历至少大专，还有年龄的要求等。正是基于高标准的前提下，友邦采取系列的动作，包括强推专业化培训，狠抓基础管理，使得友邦的团队专业化、标准化建设能够得以推动起来，一个指标就能反映出来。如下图所示，友邦的产能均高于同业，且保单品质也非常高。
附表三、江苏市场年度个险前十公司人均标保（便于比较，人均标保用个险新单除目前总人力）
正如在渠道策略上，黄经辉坚定表态说“
我们将继续坚持精兵路线，保证我们代理人队伍的专业能力和生产能力，希望他们与公司一起，长期发展。无论市场多大，我们都不会搞人海战术。”
正是基于人才的重要性的认识，友邦极其重注人才的培养，重金打造，在内部成立“领导力中心”，而且友邦的高管都是基于内部的培养和选拔。“以人为本”的理念在友邦不是一句空话，正被践行着……
2、客户驱动，科技赋能
当下互联网科技迅猛发展，不可避免对保险行业格局带来冲击，为了面对未来的不确定性，确保自身的稳定性。笔者注意到，友邦中国也推出系列创新，包括前段时间发布“新五年计划”， 把创新科技列为支柱策略，归纳起来三个方面：
一个中心：客户引领的业务革新
两个投入：卓越人才与组织能力建设、科技驱动领先优势
三个策略：营销员驱动优质增员、营销员渠道3.0转型、卓越多元渠道
以上，就是友邦的整个战略操盘逻辑，我们再梳理下，结果如下图：
聚焦核心区域——深耕个险核心渠道——精致增员——人才培养——用户驱动——系统赋能
回到我文章的标题，友邦的战略打法，最该学习的可能是中小保险公司。说到这，肯定有小伙伴会说：“友邦战略也不高深呀，这套路我都懂”。 我想说的是，得结论者死，得方法论者生……
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（责任编辑：马金露 HF120）
